[특별기획] 위기관리형 지도자의 최우선 지도력

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장병호 교수는 “한국 교회는 고비용 저효율 조직구조를 점검해 볼 필요가 있다”며 구조변경을 위한 실제적 제안을 내놨다.
■ 조직구조의 재편이 필요한 종말론적 위기관리형 지도력(Eschatological Risk Management Leadership/ERML)

장병호 교수(삼육대 명예교수)

코비드19의 대유행이 전 세계에 미친 영향 중 가장 큰 부분은 바로 재정 건전성(financial reliability)의 악화일 것이다. 이번 코로나 사태로 인해 국가 간, 지역 간의 각종 교류가 차단되자 혈관에 흐르든 피가 멈춘 것처럼 세계 경제의 정상적인 흐름이 멈췄거나 경화(硬化)상태에 빠졌다. 많은 공장은 멈췄고, 실업자는 늘고, 가정 경제는 휘청거리고, 삶의 질은 하강곡선을 그리면서 미래의 불확실성이 각 곳을 덮치고 있다.

세계 경제의 상황과 전망을 평가하는 3대 신용평가사들(Moody’s, S&P, Fitch)과 흐름을 좌우하는 세계은행(WB), 무역기구(WTO), 미연방준비은행(FRB) 등의 향후 세계 경제에 대한 평가는 1930년대에 있었던 대공황과 맞먹거나 더 심각한 상황에 이를 수도 있다고 예측한다.

우리나라의 경제 역시, 무역수지의 감소, 실물경제의 위축, 중소기업의 줄도산, 무엇보다 고용의 충격적인 감소로 인해 “비상 경제,” “경제 전시 상태” 등의 용어가 등장했다. 정부는 이 난국을 극복하려고 안간힘을 쏟고 있다. 더 큰 문제는 이런 경제적인 위기가 이번 사태로 끝나지 않는다는데 있다는 것이다.

이런 경제적 상황은 재림교회에도 영향을 미쳤다. 대총회(GC)와 세계 13개 지회(divisions)의 수석 지회인 북미지회(NAD)도 작년 대비 약 5%의 마이너를 기록하면서 운영에 비상이 걸린 것 같다. 북아태지회 산하의 각 교회와 기관의 수치는 이보다 더 클 것으로 생각된다. 이런 상황에서 한국연합회는 상당한 액수의 운영자금을 북아태지회(NSD)로부터 비상지원을 받았으며, 이 자금을 위기에 처한 지방 합회들에 지원했다.

특이한 것은 이런 비상지원이 한시적이긴 하지만 지회나 연합회 임직원들의 개인 급료를 삭감하므로 마련됐다는 것이다. 우려하지 않을 수 없는 것은 이번 조치가 한시적이고 한정적이지만 만일 코로나 사태의 후유증이 장기간 지속된다면 세계 교회나 한국 교회는 현재의 조직운영 상황에 머물러 있을 수 없을 것이라는 점이다.

이유인즉 교회의 재정은 강제성을 띤 각종 세금으로 마련되는 국가나 공공단체의 자금과는 달리, 구성원들의 자발적인 헌금에 전적으로 의존하고 있기 때문이다. 교회 내에서 십일조는 신앙인의 강제 규정처럼 성경과 조직에 의해 강조되고 있지만(말 3:10; 고후 9:7) 신자들의 수입 형편에 따라 그 변화가 직접적이고 클 것이기 때문에 그 유동성은 더 심각해질 수 있다. 조직의 개편은 사실상 재정적 여건에 가장 민감하게 작용하며, 한편 조정 대상에서 가장 취약하고도 용이한 부분이 될 수 있을 것이다.

많은 과학자와 미래학자들은 이번 사태가 이것으로 끝나지 않을 것임을 매년 찾아오는 다양한 변종 바이러스의 공격의 예를 들며 앞으로는 이보다 훨씬 더 큰 재난이 올 것임을 불을 보듯 훤하다고 예고하고 있기 때문이기도 하다. 소 잃고 외양간 고치는 격이 되지 않으려면 미래의 재난을 사전에 대비하는 것은 종말론적 위기관리형 지도자들에게는 우선적 고려 대상이 되어야 할 것이다.

■ 교회연합회(UC)로의 구조조정 실패에서 얻은 교훈
재림신자들의 신앙의 바로미터(barometer)가 성도들의 헌금 생활로 옮겨가고 있은 지 꽤 오래됐다. 다양한 헌금 종류와 신자 개인이 기부하는 각종 국내외의 선교헌금은 신자들의 신앙생활에 큰 짐이 되고 있는 것도 사실이다.

다행스러운 것은 일반 개신교도에 비해 십일조와 교회의 정기[월정]헌금처럼 제도화된 주요 헌금 제도에 재림신자의 참여도가 높고, 또 여러 해 동안 안식일에 출석하는 교인들의 숫자는 정체되어 왔지만, 물가 상승에 보조를 맞춰 십일조의 완만한 상승 곡선을 계속 유지할 수 있었던 것 역시 한국교회에 매우 고무적인 현상이었다.

그럼에도 근래 들어 교회 재정건전성의 악화로 운영에 적신호가 켜지면서 목회자의 수를 줄이기 위해 연합회는 급기야 과감한 인센티브를 제공하면서까지 목회자의 명예은퇴제도[3060제도라 함]를 도입하기에 이르렀다. 종말론적 정체성 회복에 이어 종말론적 위기 관리형 지도자들의 두번째 과제는 저비용고효율(低費用高效率)성 교회 운영 계획을 세우고 이를 실천하는 일이다.

어느 단체나 조직이 운영난에 봉착했을 때 최우선 고려 대상은 인력을 감축하고, 조직의 구조를 조정하는 것이 상례다. 대총회와 한국연합회도 한때 과감하게 인력을 재배치하고 조직구조를 축소해 재정 건정성을 확보하고, 선교 효율성을 극대화하려고 시도한 적이 있었다.

그 대표적인 예가 2005년에 열린 제58차 대총회 대표자들의 공감대에 따라 그해 10월에 열린 대총회 추계회의에서 ‘행정부서와 조직구조위원회’(CMSS) 만들고, 산하에 ‘교회연합회 소위원회’(의장:M. L. 라이언)를 두어 2년간의 심도 있는 연구와 논의의 결과로 교회연합회(UC)를 대안 조직으로 권장하기로 한 것이다.

그동안 대총회는 총회에 기반을 둔 세계 교회의 4단계 표준모델(SM) 중심으로 조직을 운영했으나, 총회를 기반으로 한 3단계의 교회연합회(UC) 모델을 세계 교회의 대안 모델로 2006년 대총회 추계회의에서 받아들이기로 결의했다. 이후 2007년 추계회의를 통해 표준 모델의 대안 조직인 교회연합회 모델을 2008-2009년의 대총회 규정(WP)에 추가하는 결의를 했다. 그 과정에 북아태지회의 요청에 따라 한국연합회도 대안 모델인 교회연합회(UC)의 도입에 관한 입장을 전달하기 위해 ‘행정조직연구위원회’(의장: 총무)가 2006년 11월 행정위원회에서 발족되었다(문서 06-203).

이후 두 차례의 논의를 거쳐 2007년 3월 22일에 열린 연합회 행정위원회에서 한국연합회도 이 모델을 연구하고 가급적이면 받아들이기로 결의했다(07-34). 그러나 이후 한국연합회는 2009년 3월까지 세계 교회의 동향을 살핀다는 명목으로 이를 실행에 옮기지 못했다. 2년이 지난 2009년 3월에서야 연합회 행정위원회는 교회연합회(UC)를 위한 ‘기획전문위원회’(의장: 전병덕)를 구성해 그 필요성을 보고받고, 위원회 산하에 연구 실무를 담당할 소위원회(의장: 총무)를 두어 그해 5월에 삼육대학교 선교와사회문제연구소(소장: 장병호)에 3개월간의 연구용역을 의뢰했다.

용역을 수탁 받은 대학의 부설연구소는 6명의 전문교수들(김성익, 김원곤, 김은배, 송창호, 이국헌, 장병호)의 광범위한 연구를 통해 한국 재림교회도 교회연합회(UC)로의 재조직이 필요하다는 내용이 담긴 ‘제칠일안식일예수재림교 한국연합회 연구용역 프로젝트: 한국 재림교회 행정조직 개편 연구’라는 결과물을 그해 8월 19일 연합회 행정위원회에 제출했다. 그 내용은 다음과 같다.

1) 조직개편의 방향은 지역제도를 갖는 교회연합회(WP 모델 중 5번째 모델)이며 2) 과감한 조직 단행을 위해서는 1개의 교회연합회가 현실적으로 바람직하며 3) 교회연합회를 실시하기 전에 우선적으로 행정나눔모델(WP의 제3모델), 즉 연합회와 합회의 행정구조와 인력을 대폭 축소하여 한 회기[5년] 동안 운영하기로 한다(2009년 연구프로젝트 154-161 참조).

한국연합회 행정위원회는 연구소의 제안에, 교회연합회의 수는 대총회와 의논하기로 하고[2-3개], 한 회기[5년] 축소 운영보다는 곧바로 교회연합회 제도를 실시하는 것으로 결의했다. 이 후 이를 시행하기 위해 51명으로 구성된 ‘교회연합회 추진위원회’(위원장: 총무)라는 특별위원회(ad hoc committee)를 만들어 2011년 말까지 최종적인 추진방안(final draft)를 만들어 제33회기(2011-2015년)에서 추진을 결의하도록 했다.

이후 UC추진위원회는 몇 차례의 회의를 통해 갑론을박(甲論乙駁) 하던 중 아이러니 하게도 추진위가 “불추진”을 제안하기에 이르렀다. 그 사이에 새로운 대총회장{T. C. Wilson}이 선출되고, 한국 상황을 접하면서 신임 대총회장의 불허서신이 결정적인 영향을 미쳤다. 결국 한국재림교회의 초미의 관심이 집중됐던 4단계의 표준모델을 3단계의 교회연합회 모델로 한 단계 축소하려던 시도는 많은 평신도와 목회자 사이에 깊은 골과 상처를 남기고 무산되고 말았다.

이 과정에 드러난 가장 큰 문제는 지도자들의 종말론적 위기관리형 지도력의 부재였다. 2007년에서 2011년까지 끌어온 UC로의 조직구조의 변경 기회는 어쩌면 한국 재림교회에는 천재일우(千載一遇)로 찾아 온 기회였다. 이후 대총회는 UC조직의 정의와 변경 관련 규정을 더 명확히 하여 쉽게 이 대안 모델로 변경할 수 없게 했다.

한국 교회처럼 외형적으로 안정되고 성장하는 연합회(보고서 상 매년 성장하고 있음)는 4단계 표준모델을 실시할 수밖에 없게 됐다(WP[2011-12]. 그 내용을 요약하면 “특수한 상황(unusual situations), 즉 교회성장과 발전의 둔화, 어려운 지정학적 상황, 그리고 독특한 행정적 난제 등이 있을 경우에 고려할 수 있으나, 가장 만족스런 조직구조를 위해 절차를 밟기 전에 대총회와 사전[prior to]에 의논이 있어야한다”는 것이다.(WP[2010-11], B 85 10)

한국 교회의 불협화음과 UC에 대한 지도자와 평신도들의 몰이해로 UC로의 구조변경 시도는 무산됐다. 이후 한국 교회의 규모나 선교 상황을 볼 때 2개의 연합회 체제가 더 바람직하다는 의견이 지회를 통해 간간히 흘러나왔으나 UC로 인한 갈등과 한 번의 실패로 더 이상 조직구조를 변경하거나 개편하는 논의는 시도조차 하기 어려운 상황에 놓여있다.

■ 위기관리형 지도력의 조직구조 개편의 방향
많은 과학자와 정치지도자들은 앞 다투어 위기의 지구 유성을 지키기 위해 안간힘을 쏟고 있는 듯이 보인다. 코로나19 바이러스의 원인을 두고 다양한 의견이 대두되면서 근본적인 문제로 기후환경[생태계] 파괴가 주요 원인으로 등장했다. 이번 코로나 사태는 감염병 발생 주기의 급속한 단축 예상으로 세계 지도자들의 느긋한 대처와 자국의 득실을 따지는 자국 보호주의적 의식에 경종을 울렸다.

이런 현상이 주는 교훈은 한국 재림교회에도 사전 대처를 위해 특단의 지도력을 발휘할 필요가 있다는 것은 불문가지(不問可知)이다. 새로운 조직의 구상에 “생 베 조각”과 “새 가죽 부대”를 마련할 필요성(마 9:16, 17)이 있는 것처럼 특단의 대책은 한국 재림교회의 재정과 선교의 위기를 극복하는 지름길이 될 수 있을 것이다.

필자는 그간 한국 교회의 역사를 더듬으면서 재정 건전성의 악화는 반드시 인력의 감축을 가져오고, 조직 구조를 개편하는 것임을 보았다. 일례로 1958년부터 1965년까지 한국 재림교회가 대총회 구호봉사부와 미국선교단체(United States Operation Mission/ USOM)로부터 받은 구호양곡[밀가루, 옥수수, 분유 등]을 통해 폭발적인 성장을 기록했지만, 1966년부터 배급이 중단되자 신자들은 추풍낙엽처럼 떨어져 나갔다. 심지어 그들을 “밀가루 교인”으로 부르기까지 했다. 이로 인해 교단의 재정 사정이 악화되자 가장 먼저 꺼내든 대책이 바로 목회자를 감원(減員)하는 것이었다(미간행 한국재림교회100년사 2권, 250-253참조).

포스트 코로나 위기관리형 지도자들(post-corona risk management leaders)의 최우선 지도력은 새로운 비상 조직체제를 갖추는 일이다. 전형적인 대의제 시스템으로 운영되는 세계 재림교회의 운영 특성상 이전에 한 번 시도한 적이 있는 총회에 기반을 둔 4단계로 된 표준모델(SM)을 총회에 기반을 둔 3단계로 된 교회연합회 모델(UC)로 변경하는 것은 앞에서 언급한 여러 상황을 고려할 때 대총회가 수용하기 어려울 것으로 생각된다. 따라서 인력의 감축과 사업의 효율성 등을 재고할 때 차선책으로 다음의 방법을 모색할 수 있다고 생각한다.

우선 한국 재림교회의 위기관리형 지도자들은 재림교회의 조직구조의 틀을 이해할 필요가 있다. 세계 재림교회의 조직구조모델은 크게 3유형으로 나눌 수 있다. 즉 첫째는 총회를 가지는 지방교회, 합회, 연합회, 대총회[지회포함]로 된 4단계 모델[표준 모델이라 칭함]이고, 둘째는 지방교회, 교회연합회, 대총회로 된 3단계 대안 모델이며, 세 번째는 특수한 상황을 가진 지역을 위한 특별 모델이다.

교회사에서 1860년대 초 재림교회의 모델은 3단계의 기본 모델이었다. 즉 지방교회(Local Church), 합회(Conference), 대총회(General Conference)였다. 이후 1890년대와 1900년대 초에는 선교의 효율성 재고와 해외선교를 위해 연합회(Union)와 지회(Division)를 두어 세계에 산재한 지역 교회를 관리하도록 했다. 이후 1960년대에 들어 교세의 증가와 함께 목회자의 수급과 행정의 편이성을 위해 특정 지역에 교회연합회(Union of Churches)라는 조직구조를 도입해 기존 연합회와 지방합회의 기능을 통합하여 선교의 효율성을 높이도록 했다.

후자는 교세가 약하고, 인력이 부족해 선교 속도가 느린 지역을 위한 특별한 대안 모델(alternative model)로 도입했다. 그러나 이 모델의 목표는 4단계의 표준모델로 성장하는 것이었다. 2010년의 대총회 이후 차별성을 담고 있는 듯이 보이는 표준 모델(standard model)이라는 용어를 사용하는 대신 세부 내용을 담은 다소 긴 모델명을 제시하고 있다.

현재 대총회는 6단계의 조직 모델을 제안하고 있으며, 지역과 교회의 형편에 따라 언제든지 변경 절차를 통해 조직의 틀을 바꿀 수 있도록 신축성을 가진 조직구조(structural flexibility)를 다음과 같이 제시하고 있다.

1) 세계 교회가 권장하는 가장 표준적인 구조인 4단계 총회단위모델(Four Constituency-based Units Model)로 한국 재림교회를 비롯해 대부분의 세계 교회가 운영 중에 있는 조직구조 모델이다. 2) 지방합회에 임원을 두되 각부 부장은 합회와 연합회 둘 중 하나에 두는 형태의 4단계로 된 보완막료모델(Complementary Staffing Model) 3) 지방합회에는 합회장만 두고, 재정과 서기 일은 연합회 임원이 관장하는 분장행정모델(Shared Administration and/or Administrative Services Model) 4) 교회, 합회, 연합회로 된 총회를 가지는 3단위 모델(Three Constituency-based Units Model)로 지역 단위에서는 연합회를 교회연합회[union of churches]라 함 5) 위임된 역할을 수행하는 지역장을 둔 총회에 기반을 둔 3 단위 모델 Three Constituency-based Units Model with Delegated Roles to District Leaders), 이 모델은 직전 4)번 모델의 연장선상에 있는 구조로 지역장은 행정적 임무보다 자문 역할을 하며, 필요에 따라 부장의 일도 위임할 수 있다. 6) 대총회 행정위원회가 상기 모델을 적용할 수 없는 지역에는 특별대안조직(Special Alternative Organizat!
ions)을 둘 수 있도록 했다. (WP[2019-2020], B 10 28 요약 참조).

이미 위에 언급한 것처럼 한국연합회는 문서상의 보고와는 달리 출석교인수의 감소로 침체를 넘어 사실상 교세가 점점 약화되고 있는 실정이다. 2019년 9월말 한국연합회 행정위원회 보고서에 의하면 등록 교인 수는 25만9728명으로 2018년에 비해 3477명이 증가했으나 실제 안식일 평균 출석생 수는 5만6029명으로 등록 교인 수의 1/4에도 못 미치며 오히려 약간씩 줄어드는 형편이다.

최근에 코로나 확산으로 물의를 일으킨 신천지교회의 실제 교인 수[약 20만 명에 교육생 10만명]의 1/4정도에 불과하다. 재림교회는 교인 수에 기반을 둔 조직(membership-based organization)이므로 여러 면에서 등록 교인 수를 경시할 수 없지만 재정의 건전성은 전적으로 출석교인수에 의해 좌우된다.

교인 수의 정체와 감소는 교회 재정에 직접적인 영향을 주는 원인이 된다. 2018년에 비해 2019년은 겨우 1% 내외의 십일조 성장이 지금 교회가 처한 재정상황을 말해준다(9월 기준). 올해 3월 말 현재 코로나 펜데믹의 영향으로 한국 교회는 2019년 대비 30% 전후의 십일조의 감소를 가져왔다. 실로 충격이 아닐 수 없다. 시간이 지나면 펜데믹 상황은 점차 나아질 것이지만 전반적인 경제상황을 볼 때 지도자들은 올해 한국 교회의 십일조는 10% 내외의 감소가 확실할 것으로 예측한다.

출석 교인 수의 정체와 감소가 어떻게 십일조에 직접적인 영향을 미치는 지를 보고 있노라면 한국 재림교회의 앞날을 걱정하지 않을 수 없다. 이번 같은 상황이 주기적으로 반복될 것이라는 학자와 전문가들의 예측은 한국 재림교회의 운영을 책임진 지도자들에게 큰 걱정이 아닐 수 없을 것이다. 2018년 한국연합회는 목회자의 인건비 문제를 집중적으로 다뤘다. 그러나 지금은 그보다 훨씬 더 심각한 상황이 발생할 것을 감안해 한국 재림교회는 작금의 고비용 저효율 조직구조를 점검해 볼 필요가 있다.

지금 같은 심각한 펜데믹 상황에서는 더더욱 조직의 효율적인 운영 묘안은 전적으로 위기관리지도력(risk management leadership)에 의해 창안될 수밖에 없다. 거듭 강조하고자 하는 것은 한국 재림교회의 침체는 근래에 발생한 상황이 아니다. 이는 2000년대에 들어서면서 시작된 장기간에 발생한 교회성장 목질화(木質化) 현상이다. 끝으로 조직구조의 변경을 위해 몇 가지 고려해 봄직한 제안을 하고자 한다.

우선 첫째, 총무 부서에서 일부 책임을 맡고 있는 위기 대응 업무를 대총회처럼 독립적인 위기관리부(Risk Management Department), 또는 가칭 ‘위기관리위원회’(Risk Management Committee)와 같은 특별위원회(ad hoc committee)를 두어 상시 교회의 위기를 파악, 연구, 제안할 수 있도록 한다.

둘째, 지금의 4단계 표준 모델의 틀 안에서 연합회와 합회의 중복 업무를 단일화 시켜 업무의 효율성을 극대화시키기 위해 상기에 제안된 2)번의 보완막료모델과 3)번의 분장행정모델로의 변경 건을 적극 검토하도록 한다.

셋째, 이번 회기 중 신속히 구조조정의 틀을 만들어 정관의 수정을 거쳐 올 12월에 있을 연합회총회에서 가결하도록 한다.

넷째, 구조조정은 교회뿐 아니라 사실상 위기 발생 빈도가 더 높을 수 있는 교회 기관들도 포함한다.

다섯째, 구조조정은 인력수급, 재정여건, 선교환경, 선교방법 등등 전반적인 영역을 고려해 조정될 수 있도록 한다.

여섯째, 지회와 이 문제를 협의해 자문과 지원을 받도록 한다.

일곱째, 회기가 바뀌고 지도자들이 교체돼도 지속적으로 논의하고 실행할 수 있도록 올 총회의 주요 안건으로 다룰 수 있기를 제안한다.

위기관리지도력에 대한 엘렌 화잇의 권고는 지금의 당면 문제들을 해결하는데 있어서 지도자의 책임과 관련해 시사하는 바가 크다.

“어떠한 비상사태에서도 극점을 가리키는 나침반의 바늘처럼 확실해야 할 인물들이 비난으로부터 스스로를 방어하려는 노력과 실패를 두려워하여 책임을 회피하려는 태도를 통해서 쓸모없게 되고 있다. … 위기와 위험의 시간에는 최대한의 신속성이 절대적으로 필요하다. 어떤 결과를 거두기 위해서 모든 계획을 잘 짤 수 있지만, 매우 짧은 시간 동안의 지체로 말미암아 일은 전혀 다른 면으로 흘러갈 수 있으며, 거둘 수 있었던 큰 성과를 신속한 통찰력과 신속한 처리의 부족으로 상실한다.”(3증언, 495, 498)